大多数有名而无实,企业推动合作社是补药还是慢性毒药

图片 1

写这个话题可能会得罪人,可能会有对号入座的。不过,的确本文不针对任何企业和个人,只是对大量朋友提问的一个统一回复。我研究合作社算是比较早的,也是实践比较多的,研究和实践持续时间较长的。但我肯定不是推动合作社模式最卖力的。

最近很多饲料企业找我,希望我帮助他们推行合作社。对他们的迫切心情我很理解,但却无法认同。很多饲料企业现在很痛苦:

图片 2

1、做规模养殖场投入巨大,却进展缓慢;

这主要是因为我的研究结论:

2、大企业纷纷涉足产业链自己却实力不足;

中国现在有创办合作社最好的外部环境。尤其是国家层面的倡导和鼓励。但中国却缺乏大量创办成功合作社的人文环境。这是基础,没有基础,就很难枝繁叶茂。所以,中国现在的合作社数量很多,但大多数一个壳子,有名而无实。

3、经销商要价高却销量下降,萎缩严重。

换句话说,对于合作社来说,现在政治环境很不错,国家鼓励。但人文环境仍欠火候,因为中国人缺乏合作精神,有“宁做鸡头不做凤尾”根深蒂固的思维。大家都想主导,都想控制,那么就很难具有合作精神,也很难有好的合作成果。所以,很多人羡慕欧美发达国家的合作社办得如火如荼,但却没办法借鉴。只能留下一声叹息:中国人缺乏合作精神。而缺乏合作精神的根本原因又是信任基础。

这三条路仿佛都走不通,但企业还要干下去,究竟怎么干呢?这时候看到有些企业推行合作社模式,感觉像是抓住了救命稻草。当然,合作社模式在世界各地尤其是发达国家,的确发展的很不错。在中国,国家从立法到政策也都在支持合作社的大力发展。如果合作社能够发展的好,能够把弱、小、散的养殖户组织起来,做强做大的话,那的确是个好事情。但这件事对于急于上销量的饲料企业,绝不是一件容易的事情。

中国人之间的信任成本很高,这决定了合作很难顺利甚至半途而废。所以,很多国家能够通过合作来整合价值链,而中国这种整合成功的案例寥寥可数。最后还是不得已选择自己去做产业链。虽然资产重,但没有合作的磕磕绊绊,反而更能集中精力做事情。

饲料企业推行合作社模式究竟是补药还是慢性毒药,就看你的体质了。

是不是合作社的模式不适合中国?当然不是!合作社模式作为一种很有生命力的组织形式,有它的先进性,当条件具备了,它一样可以成功。只是,那种饲料企业推动的,动不动就要搞几百个的,只是一厢情愿的愿望而已。

一、企业能够给合作社创造什么价值?

那么,在中国,什么样的合作社更容易成功?

社员入社是因为利益吸引,没有足够的利益,社员表面上入社了,但不产生多少交易,最后合作社还是个空壳子。经销商转型合作社,也是想做一种尝试,但大部分是不愿意舍弃既得利益的。如果无法实现现金销售,他不愿意做大销量;如果是现金销售,卖给社员的产品必需价格便宜一大截。这一大截子谁出?最初是厂家说服经销商一起出,但几个月热闹过去了,经销商多卖了,但利润还下降了,饲料企业投入巨大,得不偿失,最后也不愿意继续要投入了,合作社就成为为鸡肋。现在由饲料企业推动的大部分合作社都是这种情况,满地鸡骨头,就是不见肉。

一、养殖场组织的合作社

所以,饲料企业想推动经销商转型做合作社首先要考虑清楚:

养殖场组织的合作社是基于自身的需求而自发组织的合作社。通过这种联合,可以集聚能量,向上下游要资源和条件。通过这样的方式大家可以享受到合作的好处,每个社员都是受益者。这也是合作社模式出现的初衷和原始动力。

1、你有什么资源?

通常情况下,是一个较大的养殖场,带领一些规模小一些的养殖场组成。较大的养殖场具有一定的影响力和示范性,参与者都愿意听他的,这种合作社成功的概率要大一些。

保险?资金?收猪?你做了那么多事情,能做好几件?这是否是养殖户的核心需求?恐怕其它厂家一次大促销你的客户就跑了;

二、有领袖气场的带头人

2、你有什么能力?

2017年,我们在广西帮一家著名企业做了15个示范合作社,取得了一些成绩,也有了更多的感悟:如果大家的实力差不多,而业务上又没有差异性的互补,这种合作社很难成功。合作是目的,但合作的基础是什么?是信任,参与的人越多,越需要领袖。领袖更容易让人追随。

资源是硬实力,能力是软实力。我倒是看到有的企业有专业人才,系统能力,能够帮助经销商做合作社,从价格型转型为价值创造型,反倒成功了,关键是你是否具备这样的能力?

第一,这个领袖首先是一个大家普遍认为的成功者,因为大家愿意相信他,也更愿意追随他。

二、你能否真正转变经销商的理念?

第二,这个组织者具有相当的领袖魅力。领袖,通常是指能为人表率的人,某方面的杰出代表。否则,如果大家实力和水平差不多,大家七嘴八舌根本无法决策,很难达成一致。

经销商过去是商,商的定位决定了具有很强的投机性思维。投机性思维注重短期收获,不愿意长期投入,加上散养户不断消失,很多经销商早已不想恋战。愿意跟饲料企业做合作社,一部分是为了回收欠款,实现现金销售,你有那个能力吗?

很多的经销商也想做合作社,但过去你的身份是个商人,赚差价的,给养殖户一种唯利是图的形象。那你创办的合作社只能是一种象征意义的,很难体现出合作社真正的内涵。这也是大部分经销商转型合作社失败的根本原因之一。就是,你的历史,你的公众形象决定了你做合作社有点难。

三、能否找到合适的理事长?

三、有某种特殊资源的人

合作社是个好东西,但中国的合作社大部分是挂羊头卖狗肉的:或是为了政府补贴,或者是换汤不换药,或者干脆就是个空壳子。如果合作社好做,又有利可图,恐怕成功的合作社早已遍地都是了。但事实却摆在那里。

有特殊的资源,别人离不开你,你搞的合作社就更容易成功。什么叫特殊资源?比如政府关系,有些资源,你能搞到,别人搞不到,你可以牵头做合作社。比如正大,它可以搞来扶贫资金,又可以导入养殖系统,想把一家一户的农民组织起来,找个有能力的代理人就可以组织合作社。因为这些资源都体现在这个代理人身上,所以,他组织合作社就比较容易。

根据我10多年对中国合作社发展的实践和研究,合作社能否成功,最关键的是合作社的带头人,是否具备以下几点,所以,能否找到这样的理事长就“至关重要”了:

比如渠道。你能卖出去,别人卖不出去。尤其是种植类合作社,农产品滞销了,你有渠道能卖出去,你就有号召力。同样,那些有面对消费者渠道的企业,比如“周黑鸭”、“壹号土猪”、“神丹”、“圣迪乐村”等等,他们要想搞合作社,可以通过强劲的分销能力来吸引社员加入,社员成为按需接订单的生产方。这种合作社也比较容易成功。

1、在当地养殖户中是否具有很强的威望和公信力;

这种合作社是依托龙头企业的,上面承接龙头企业,下面对接社员,成功率会高一些。有人问我,大的饲料企业算不算龙头企业?我认为单一的饲料企业不算。龙头企业,首先是具有带动作用的,才能算是龙头。饲料企业推动的合作社,基本上就是为了卖点饲料,起不到龙头的带动作用,所以,只能热闹一时,最终还是回归寂静。

2、是否有使命感和责任心?

四、效益改善型

使命感是驱动力,有脊梁还愿意扛的才有责任心。做合作社投入周期长,被很多社员误解有灰色利益,合作社理事长会很受伤。很多带头人开始信心满满,最后是伤心舍弃。这样的经销商本身就不多,有也自己做大了。

这种合作社的组织者,具有帮助社员明显提升效益的能力。这个说起来容易,但真正能做到却不是个简单的事。第一,你要有真本事;第二你的真本事能变成实实在在的结果,而且,这个结果是可量化的、明显的、具有吸引力的。他能通过一个个鲜活的案例来吸引更多的社员。

3、是否愿意踏踏实实为养殖户创造价值?

不过,做这种事情又慢又吃力,所以,很多企业组织的合作社既没有能力实现,也不屑于那么慢。很多企业想推动合作社都去研究“术”,怎么忽悠养殖户加入,怎么通过变一个形式提升销量,这样的出发点就决定了合作社成立的快,倒得也快。我们在广西做示范社,其中一个经销商同时跟两家企业合作。而营销型的合作社在热闹了三个月后就名存实亡了。因为,这三个月的热闹,全凭饲料企业的促销来维持,促销没了,吸引力也就没了。

做合作社绝不是买的便宜那么简单。鼓动养殖户入社,宣传的诱惑越多,后来可能社员的满意度越低,越失望。养殖户看重的是加入合作社的价值,价值的产生主要在四个领域:

五、结语

组织起来,采购规模大变大带来的议价能力;

换句话说,真正想把合作社的牌子挂起来容易,而办好、办出内涵则不容易。第一,要有个好的带头人,这是可遇不可求的;第二,你要有资源,社员非常需要的资源。饲料不算是资源;第三,你要有能力帮助社员提高效益,不管是什么形式,这个价值是你创造的,而且是明显的,就会吸引到更多的人加入。否则,都是昙花一现。

统一饲养方式,提升产品品质带来的畜禽产品溢价;

图片 3

推动新技术和装备的应用,带来生产效率的提高;

通过融资,支持养殖户扩大生产规模。

产品降价销售、促销、返点、积分,这些都容易做到,但年底,养殖户还是看好处,当入社好处不大的时候,别人的一次促销就给拉跑了。

四、经销商转型做大,你是否有驾驭能力

饲料厂推动经销商转型合作社的目的是什么?是想通过引领渠道变革,多销售饲料。下了很大力气,让出了很多利润,帮助经销商转型的结果无非是三种情况:

1、失败:还不如以前,经销商一肚子火,换个合作伙伴;

2、原状:做了一段时间,促销没有了,又回复原状,这种情况最多;

3、成功:当然,还是有一些成功的例子,但绝对不多。而且成功过了,对很多饲料企业则是噩梦。

我给大家讲几个例子:一个猪场,养猪水平低,急需提高。这时候,一家有能力输出技术的饲料企业可能就有了合作机会。这时候,猪场的需求是技术,饲料价格可以暂时放过。但一年后,猪场的水平提高了,它会提出什么要求?当然是价格,如果价格不能降下来,至少和不做服务的企业持平,你就出局。这是核心需求变了。

饲料企业帮助经销商转型做合作社也是。经销商做大了,称为当地一个县的佼佼者,就会被更多优秀的饲料企业盯上,为了拿下这样的优质客户,”攻城者“可谓不惜代价,这个时候,又有几个经销商能抵挡住诱惑。就是给你面子,你也得把条件和”攻城者“差不多拉平。

请记住,客大欺店,店大欺客,这是商场博弈规律。如果你还没想好我上面提出的问题,你还是多走访一下那些已经转型合作社的经销商吧。不过,有一点很重要,要私访,不要去看那些”形象店“,百分之几的成功率还没有吗?找几个”形象店“还找不到?

图片 3

相关文章

发表评论